נניח שלקוח פונה למחלקת השירות בבקשה חריגה. הנוהל מסביר מה מותר להציע, אילו אישורים נדרשים וכיצד לתעד את הטיפול. ובכל זאת, שני עובדים שמכירים את הנוהל יכולים להגיע להמלצות שונות.
אחד מהם עשוי לזהות שהבקשה קשורה לבעיה שחזרה בעבר. אחר יכול להכיר התחייבות קודמת או להבין שהפתרון הרגיל אינו מתאים למצב הנוכחי.
הניסיון הזה הוא חלק מהדרך שבה הארגון עובד, גם כשהוא לא מופיע בשום מסמך. וכשאנחנו בונים סוכני AI שצריכים לתמוך בהחלטות כאלה, עולה שאלה מעניינת: איך הופכים חלק משיקול הדעת שהתפתח אצל האנשים ליכולת שהארגון יכול לשמר, לבדוק ולשפר לאורך זמן?
מהו ידע ארגוני סמוי?
ידע סמוי הוא ידע שנרכש דרך ניסיון, התנסות והיכרות עמוקה עם תחום מסוים, ולא תמיד קל להסביר אותו באמצעות הוראות מפורשות.
כבר במחקרו על יצירת ידע ארגוני, תיאר איקוג'ירו נונאקה את הקשר בין ידע סמוי לידע גלוי ואת התפקיד של ארגונים בהפיכת ידע אישי לידע שניתן לשתף ולפתח.
אנחנו פוגשים את ההבחנה הזאת בכל מקום שבו אנשים מנוסים יודעים לזהות חריגים, להעריך מצבים מורכבים או להבין מתי כדאי לבחור בדרך שונה מהרגיל.
איך הופכים שיקול דעת להגדרות שהסוכן יכול לעבוד איתן?
התחלה טובה היא לבחון החלטות אמיתיות עם האנשים שקיבלו אותן.
מה הם בדקו? אילו פרטים השפיעו עליהם? מתי החליטו לעצור? ומה היה משנה את הבחירה שלהם?
מתוך הדוגמאות אפשר לזהות דפוסים חוזרים, שיקולים עסקיים וכללים שאפשר להגדיר בצורה מפורשת.
בשלב הבא מתרגמים אותם להנחיות עבודה, למקורות מידע נדרשים, לקריטריונים של איכות ולגבולות ברורים של סמכות. המטרה היא לאפשר לסוכן להתחשב בהקשר הארגוני כשהוא מספק מידע, מכין המלצה או מבצע פעולה שאושרה מראש.
איך בודקים אם הסוכן מפעיל את שיקול הדעת שהגדרנו?
נחזור לפניות השירות. נוכל להכין אוסף מקרים הכולל פניות רגילות, מצבים חריגים ובקשות שבהן חסר מידע חשוב.
במקום לבדוק רק האם הסוכן סיפק תשובה נכונה מבחינת הנוהל, נבדוק האם זיהה את הפרטים המשמעותיים, האם התייחס להיסטוריה הרלוונטית והאם ידע מתי להעביר את ההחלטה לאדם.
ככל שהארגון לומד ומפתח את דרכי העבודה שלו, גם ההנחיות, הדוגמאות ומבחני האיכות של הסוכן צריכים להתעדכן.
מה הופך את המומחיות הזאת לנכס ארגוני?
בסוף התהליך לא נשארים רק עם סוכן שעונה טוב יותר. נשארת גם שיטת עבודה שאפשר להגדיר ולשפר: דוגמאות של מקרים, שיקולים שהכריעו בין אפשרויות, הגדרה של תוצאה איכותית, גבולות סמכות ומבחני בדיקה. אלה חלקים מהידע הארגוני שאפשר לשמר ולעדכן גם כשהכלים והמודלים מתחלפים.
כדי שהיכולת הזאת תחזיק לאורך זמן, צריך לדעת מי אחראי לעדכן את הכללים, איך מתעדים שינוי ומה עושים כשמומחים אינם מסכימים ביניהם. כך המומחיות הופכת ליכולת ארגונית מנוהלת, ולא נשארת תלויה רק בזיכרון של אדם מסוים או בהתנהגות של סוכן אחד.
לא כל שיקול דעת אנושי צריך להפוך לכלל, והסוכן לא צריך לקבל כל החלטה בעצמו. לעיתים הערך הגדול ביותר הוא בכך שהוא אוסף את ההקשר הנכון ומכין החלטה טובה יותר לאדם שאחראי לה.
הנכס האסטרטגי שנבנה כאן הוא היכולת של הארגון להגדיר מהי עבודה טובה, ולהעביר את הידע הזה הלאה.
הסוכן הוא אחת הדרכים להפעיל את המומחיות הזאת. שיטת העבודה שנבנית סביבו יכולה להמשיך להתפתח הרבה אחריו.
